Complexe vraagstukken kenmerken zich nogal eens doordat meerdere organisaties – die gezamenlijk een keten vormen – erbij betrokken zijn, maar niet optimaal met elkaar samenwerken. Hoe is hier in de praktijk verbetering in te realiseren en hoe kan de combinatie van actieleren en actieonderzoek daarbij helpen?
Lastige opgaven
Met name in de publieke sector komen we het vaak tegen: organisaties die zich voor lastige maatschappelijke opgaven gesteld zien, die ze samen met andere ketenpartners het hoofd moeten bieden, maar waar ze moeilijk in gezamenlijkheid de schouders onder krijgen. Het betreft opgaven die maatschappelijk gezien in de schijnwerpers staan, bijvoorbeeld als er incidenten zijn geweest die landelijke media-aandacht hebben getrokken.
Voorbeeld Huiselijk Geweld
Huiselijk geweld (HG) is een voorbeeld van zo’n maatschappelijk vraagstuk. Na de gewelddadige dood van Sarah, Bianca en later Humeyra, stond de regio Rotterdam volop in de schijnwerpers rondom dit thema. Het Verwey-Jonker Instituut werd gevraagd onderzoek te doen naar HG en uit hun uitgebreide onderzoek blijkt dat de samenwerking tussen de domeinen zorg, welzijn, jeugd en veiligheid een belangrijk verbeterpunt is (Steketee et.al., 2020).
Reden voor de politie en gemeente Rotterdam om het complexe vraagstuk op een ‘anders dan andere’ manier op te gaan pakken. Gestart werd met een programma – Trading Places – waarbij leidinggevenden uit de verschillende ketenorganisaties tijdelijk met elkaar van functie ruilen en tegelijkertijd een gezamenlijk actieonderzoek uitvoeren. De verwachting was dat door de combinatie van actieleren (door het functiewisselprogramma) en actieonderzoek (samen onderzoeken van en experimenteren met het verbeteren van de ketensamenwerking) er concrete verbeteringen in de praktijk ontstaan in de aanpak van HG.
De volgende organisaties in de Regio Rotterdam namen deel aan het traject Trading Places Huiselijk Geweld:
• Politie Eenheid Rotterdam
• Veilig Thuis Rotterdam-Rijnmond
• Slachtofferhulp Nederland
• Gemeente Rotterdam
• Enver
• De Waag
• Reclassering Nederland
• Jeugdbescherming-West.
In totaal namen negen personen deel aan het traject, waarvan er zeven van functie wisselden. Voor een periode van zes maanden namen ze elkaars functie volledig over en zo ruilden zij ook letterlijk van perspectief. Bovendien namen ze deel aan het gezamenlijke actieonderzoek, waarin nog twee extra deelnemers participeerden.
Wat heeft dit traject ons geleerd over het verbeteren van ketensamenwerking en de toegevoegde waarde daarbij van functiewisselingen (actieleren) en actieonderzoek? En welke opbrengsten zijn er?
Opbrengsten
Een van de belangrijkste opbrengsten van het gehele traject (de functiewissels in combinatie met het actieonderzoek) is dat er bij alle leidinggevenden veel meer een multi-perspectief is ontstaan. Bijvoorbeeld dat daders (zoals de cliënten van de Reclassering) ook vaak slachtoffers zijn, en vice versa. En ook dat veel meer partijen dan alleen de professionals in het domein zorg of veiligheid wat kunnen betekenen in het snel signaleren en adequaat handelen bij HG. Dat het helpt en leerzaam is om al bij het begin van een HG-casus samen te werken met meerdere partijen, zoals Politie, Jeugdbescherming en Veilig Thuis. Omdat van al deze organisaties leidinggevenden aan het traject deelnamen, kon in de vorm van de experimenten direct al ‘zaken met elkaar worden gedaan’.
Daarnaast hebben de leidinggevenden die meededen aan de functieruil een heel nieuw netwerk in de keten opgebouwd, waardoor zij nu fungeren als ‘boundary crossers’ en daardoor concrete mogelijkheden zien om de ketensamenwerking in de praktijk direct te versterken. Door de combinatie van de functieruil en het actieonderzoek zijn ze sterk gemotiveerd geraakt om als leernetwerk door te gaan op de ingeslagen weg, om zaken verder te verbeteren in de HG-ketensamenwerking. Ze hebben hiervoor inmiddels al een planning van activiteiten gemaakt.
Voor de ‘foute doorverwijzingen’ vanuit de Politie naar Slachtofferhulp experimenteerde de leidinggevende samen met medewerkers van Slachtofferhulp en Politie met een centrale mailbox bij de politie. Het klinkt heel simpel, maar heeft een groot effect. Als het ‘fout’ gaat, kan Slachtofferhulp nu direct de doorverwijzing terugsturen naar de centrale mailbox. Daardoor is de vraag snel onder de aandacht en op de juiste plek, en is helder voor de Politie dat zij moet doorverwijzen naar Veilig Thuis. Hierdoor krijgen slachtoffers sneller de hulp die ze nodig hebben. Een ander belangrijk effect van dit experiment is dat er bij de Politie werd geleerd door deze ‘feedback loop’, waardoor de fout steeds minder vaak wordt gemaakt. Door dit experiment met medewerkers uit te voeren en samen een oplossing te bedenken en uit te proberen, is er meer samenwerking tussen de Politie, Slachtofferhulp en Veilig Thuis ontstaan.
Een leidinggevende die oorspronkelijk bij de Politie werkte en een half jaar naar het team ‘invordering van gemeentebelastingen’ ging, richtte zijn actieonderzoek op preventie. In eerste instantie lijkt de gemeentebelasting buiten de keten van HGS te staan. Toch zag deze leidinggevende kansen, want invorderingsambtenaren hebben te maken met burgers met een schuldenproblematiek. Bij geldschulden spelen vaak andere problemen een rol. Zo kunnen geldschulden leiden tot huiselijk geweld en vice versa. In dit experiment onderzocht de leidinggevende samen met invorderingsambtenaren hoe zij in hun contact met burgers huiselijk geweld kunnen signaleren. Dit past goed bij de toekomstige aanpak van ‘sociaal incasseren’. Het vraagt van invorderingsambtenaren dat ze stress-sensitief leren communiceren om signalen van huiselijk geweld op te pikken. Een groep medewerkers gaat hiermee aan de slag; ze krijgen een training en dan gaan ze hun huisbezoeken of spreekuren samen met een medewerker uit het wijkteam doen.
Wat leren we van deze aanpak?
Zowel de deelnemers als wijzelf als begeleiders van het traject hebben er veel van geleerd. Ter afsluiting willen we graag een aantal geleerde lessen delen.
Ten eerste: we dachten vooraf al dat het inzetten van leidinggevenden als onderzoekers niet gemakkelijk zou kunnen zijn; ze zijn vaak meer gericht op handelen en besluiten nemen, dan op onderzoek doen. Mede dankzij de functieruil lukte het deze leidinggevenden wel om zich onderzoekend en vragend op te stellen. We hebben ervaren dat het actieonderzoek echt aan kracht wint door het te combineren met de functieruil, omdat dit de deelnemers veel meer uitnodigde om zich buiten hun gebaande denk- en doe-patronen te begeven, dan wanneer ze op hun vertrouwde plek waren gebleven. Zoals een deelnemer het mooi verwoordde: Als je ‘out of the box’ wilt denken, dan moet je ‘out of your office’ gaan!
Terugkijkend hebben we de indruk dat de ‘onderzoekscomponent’ van actieonderzoek nog sterker had gekund. Daarmee bedoelen we met name het punt van de kennis- en theorieontwikkeling naar aanleiding van het traject. Dit werd deels bemoeilijkt doordat elke leidinggevende een eigen onderzoek deed en de onderzoeken nogal van elkaar verschilden. Daardoor was het minder goed mogelijk om op een overstijgend niveau kennis/theorie te destilleren. Mogelijk zou het beter werken als de onderzoeken zo op elkaar worden afgestemd, dat ze beter met elkaar te vergelijken zijn, waardoor er ook meer theorieontwikkeling mogelijk is.
De leidinggevenden waren in eerste instantie sceptisch, omdat er rondom HG al heel veel onderzoek is gedaan, bijvoorbeeld door het Verwey-Jonker Instituut. Het kostte ons aanvankelijk moeite om hen duidelijk te maken dat het ons met actieonderzoek ergens anders om te doen was, namelijk dat de kracht zit in het op kleine schaal in de dagelijkse praktijk beweging creëren. Dat leek sommige leidinggevenden in eerste instantie weinig betekenisvol. Aan het einde zijn ze allen echter zeer trots op wat ze hebben bereikt, doordat ze zelf hebben ervaren wat de concrete opbrengsten ervan zijn voor de dagelijkse praktijk
Wil je het complete artikel 'Actieonderzoek voor betere ketensamenwerking' lezen? Stuur een bericht aan ons (info@thecuriousnetwork.nl) en wij sturen het je toe.